Liderança técnica não é saber mais

No começo da minha carreira, eu tinha uma ideia bem clara do que era um bom líder técnico.

Era a pessoa que sabia tudo. Aquela que destravava qualquer problema, respondia qualquer pergunta e resolvia qualquer incidente. Se alguém tinha uma dúvida, era nela que o time procurava a resposta.

Por muito tempo, achei que esse era o próximo passo da carreira. Bastava estudar mais, acumular experiência e, em algum momento, eu também seria essa pessoa.

Só demorou um pouco para perceber que eu estava olhando para o lugar errado.

A resposta para tudo

Quando comecei a assumir mais responsabilidades, tentei fazer exatamente aquilo que imaginava que um líder deveria fazer. Respondia quase todas as perguntas, participava de praticamente todas as decisões e fazia questão de acompanhar tudo o que estava acontecendo. A sensação era boa. Eu me sentia útil.

O problema é que, sem perceber, eu estava criando um time que dependia de mim. Sempre que alguém esperava minha validação para seguir em frente, eu interpretava aquilo como confiança. Hoje vejo que, muitas vezes, era só dependência.

Foi aí que comecei a perceber que talvez eu estivesse resolvendo problemas demais e desenvolvendo pessoas de menos.

A ficha foi caindo aos poucos

Essa mudança não aconteceu em uma reunião específica nem depois de ler um livro. Ela foi acontecendo no dia a dia, quase sem que eu percebesse.

Os melhores momentos do time deixaram de ser aqueles em que eu resolvia um problema difícil. Passei a valorizar muito mais quando uma decisão acontecia sem mim, quando alguém explicava um conceito para outra pessoa ou quando uma discussão terminava com um consenso antes mesmo de chegar até mim.

Essas pequenas situações começaram a mudar a forma como eu enxergava liderança.

Talvez meu trabalho nunca tenha sido ser a pessoa mais inteligente da sala. Talvez meu trabalho fosse criar um ambiente em que ninguém precisasse depender de uma única pessoa para conseguir avançar.

O conhecimento continua importante

Isso não significa que conhecimento técnico deixou de importar.

Continuo estudando, escrevendo código e aprendendo coisas novas. Faz parte da profissão e, sinceramente, é uma das coisas que mais gosto de fazer.

O que mudou foi a forma como passei a enxergar esse conhecimento.

Percebi que saber muito não transforma ninguém em líder. O que realmente fortalece um time é a maneira como esse conhecimento circula entre as pessoas.

Um líder que concentra todas as respostas pode até se tornar indispensável. Mas um líder que cria espaço para que outras pessoas encontrem as próprias respostas torna o time inteiro mais forte.

O trabalho invisível

Hoje percebo que boa parte da liderança acontece em coisas que quase ninguém vê.

É preparar uma reunião para que ela termine mais cedo. É documentar uma decisão para que ela não precise ser discutida novamente meses depois. É proteger o time de urgências que poderiam ter sido evitadas. É perceber que alguém está travado antes mesmo que essa pessoa peça ajuda.

Nada disso costuma aparecer em apresentações ou relatórios. Mas são justamente essas pequenas decisões, repetidas todos os dias, que mudam a forma como um time trabalha.

A maior parte do trabalho de um líder técnico acontece longe dos holofotes.

E talvez seja exatamente assim que deveria ser.

Conclusão

Ainda gosto de resolver problemas difíceis. Provavelmente sempre vou gostar.

Mas hoje fico muito mais satisfeito quando vejo o time resolvendo esses mesmos problemas sem precisar de mim. Não porque deixei de ser importante, mas porque talvez eu esteja cumprindo melhor o meu papel.

Durante muito tempo achei que liderança técnica era ser a pessoa que mais sabia.

Hoje penso diferente.

Liderança técnica não é sobre concentrar conhecimento.

É sobre fazer com que ele deixe de depender de você.